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¿Cuál es el perfil más apropiado de un especialista de seguridad?

¿Sabías que el 75% de los proyectos en la industria extractiva enfrentan desafíos significativos en seguridad y eficiencia debido a una planificación inadecuada? Este dato destaca la importancia crítica de adoptar estrategias de planificación

y seguridad robustas desde las fases iniciales de cualquier proyecto. Esto no es ficción. Son datos arrojados por CESCO, organización que en junio de 2023 publicó el análisis de Capex iniciales y finales de 80 proyectos mineros1. A lo largo de más de 20 años de ejercicio de mi profesión, fui testigo de realidades semejantes en varias operaciones de Oil & Gas y Minería en Argentina, México, entre otros países de América Latina.
Ver repetidas veces que los proyectos se extiendan y surjan sobre sobrecostos parece algo que podemos aceptar o justificar en estas industrias desde el Excel o la Planificación del Proyecto. Sin embargo, consideramos que dichos tiempos extra y sobre costos podrían haberse prevenido, que en gran parte de los casos afectan a los inversionistas, equipos de diseños y/o generan riesgos en la operación futura, me motivó a compartir parte de los aprendizajes que capitalicé en diversas experiencias, y realizar algunas sugerencias para trabajar de forma proactiva sobre aquellos desvíos que no deberían existir.

Ya sea como consultor de riesgos externo o como responsable inhouse de la gerencia, la primera recomendación básica y contundente: es conveniente que equipos de ingeniería de operadoras y constructoras, integren desde el inicio de los proyectos a especialistas de seguridad y riesgos estratégicos, en particular haciéndolos partícipes del planeamiento de los estudios de pre y factibilidad. Esta sinergia resulta determinante en el mediano y largo plazo, ya que una correcta gestión de riesgos optimiza los potenciales desvíos de tiempos y presupuestos. Los proyectos de Oil&Gas y Minería, sean de gran o mediana escala, no están exentos de las prácticas clave de la Planificación Estratégica y Gestión de Riesgos, donde la mirada diversa y multifuncional es clave de éxito.

Cuando referimos a especialistas de seguridad y riesgos estratégicos: ¿Cuál es el perfil más apropiado? En nuestra profesión, basado en la terminología ASIS2, nos referimos al perfil del SSE (Senior Security Executive o Senior Security Manager), y vale tanto para un res- ponsable interno como para un consultor externo. En lo que respecta a conocimientos, capacidades y habilidades, tanto hard como soft, destacaría las siguientes:

• Contar con inteligencia emocional.

• Gestión de personas y Coaching.

• Comunicación asertiva.

• Capacidad de analizar datos en contextos complejos, multidisciplinarios y bajo presión.

• Conocimiento de los procesos del negocio a asesorar.

• Desarrollar un ambiente de honestidad e integridad con el equipo de trabajo.

FALLAS QUE PUEDEN SURGIR EN LOS DIFERENTES NIVELES
DE LA PLANIFICACIÓN: ESTRATÉGICO, PROGRAMÁTICO Y OPERATIVO

Fallas comunes que podemos evitar al integrar un especialista en seguridad corporativa SSE (Senior Security Executive o Manager-ASIS) o la consultoría externa para asesorar en los estudios de prefactibilidad y factibilidad junto a los equipos multidisciplinarios de diseño.

Nos referimos a la etapa previa a la implementación de la guía ASIS Internacional – Enterprise Security Risk Management en la fase construcción y producción del proyecto. A continuación, detallo las 11 fallas más importantes que observé en diferentes experiencias:

1. a)  Desconocimiento y falta de análisis de la situación de la región o zona en la que se planea invertir.

2. b)  Información insuficiente, interpretación pobre y un débil de expectativas sobre la licencia social.

3. c)  Falta de tiempo asignado a la planificación y análisis. Hoy todo se centra en el resultado u objetivo económico del proyecto a desarrollar y no en el alcance en primera instancia.

4. d)  No tener objetivos claros y medibles (SMART).

5. e)  Ser reactivos versus ser proactivos.

6. f)  Carencia de visión a largo plazo de los equipos de trabajo.

7. g)  No realizar un monitoreo y ajustes de avances constantes en la etapa de planificación.

8. h)  Fallas en la comunicación de la estrategia (todos los empleados deben conocerla).

9. i)  No contar con indicadores de seguimiento en la planificación estratégica.

10. j)  Presupuestos generalistas lo que conlleva a desvíos importantes en los resultados financieros del proyecto.

11. k)  Misión incongruente o no es funcional a la visión del negocio.

7 BEST PRACTICES PARA CONTRARRESTAR ESTA DISOCIACIÓN ENTRE
LAS GERENCIAS EN ESTOS ESTADIOS

1. 1)  La Planificación debe ser permanente y eficiente por parte del equipo de diseño.

2. 2)  En primera instancia de debe planificar el alcance y luego los costos del proyecto.

3. 3)  Estimar la línea base, la cual está alineada con los riesgos del negocio (ERM-ASIS).

4. 4)  El SSE es un socio estratégico del nuevo proyecto en la estimación de la línea base junto al equipo multidisciplinario. Además, participa en los estudios de prefactibilidad y factibilidad.

5. 5)  El equipo multidisciplinario debe tener interacción y capacidad de negociación para alcanzar una planificación realista.

6. 6)  Lograrunestudiodeprefactibilidaddondeelsector financiero no alinee el alcance a la curva de costos, lo cual es un error común en grandes proyectos, sino a la inversa.

7. 7)  Siempre existe un componente de incertidumbre y método prueba / error en los estudios preliminares, ya que son líneas base sin llegar a niveles de detalles.

Además, les dejo algunas consideraciones para resaltar en proyectos que se encuentran en las fases de construcción y producción:

• Automatización de la mayor cantidad de procesos para transformar a Seguridad en un Business Enabler o facilitador clave del negocio.

• Generar planes de Seguridad con marcado retorno de inversión (ROI).

• Acompañar desde Seguridad el cambio cultural y procesos de transformación digital de la compañía.

Llegando al final de nuestro artículo tal vez te hayas preguntado: ¿Cuál es el “entregable” que debería pedirle al SSE (Senior Security Executive o Manager) en fase prefactibilidad y factibilidad? Este debe ser un SRVA (por sus siglas en inglés, Security Risk Vulnerability Assessment). Se trata de un análisis y evaluación sobre los riesgos del negocio según guías internacionales de ERM (Enterprise Risk Ma- nagement – ASIS), que contempla al menos los siguientes ocho puntos:

1) Situación Regional y local del proyecto (social, económica y política).
2) Reconocimiento del sitio o proyecto y su cadena logística.
3) Realizar benchmarking de otros proyectos vecinos sobre el estatus de la licencia social.
4) Mapear stakeholders del futuro proyecto.
5) Mapear de riesgos y amenazas iniciales del negocio.
6) Evaluar cadena de suministros.
7) Evaluar sistemas de transporte de personal (Aéreo-Terrestre-Marítimo).
8) Recursos humanos especializados en la zona del proyecto y adyacencias.

Si llegaste a esta parte de la nota, primero quiero agradecerte. Para cerrar, me gusta invitar a pensar que los equipos multidisciplinarios son los que planifican, no las herramientas de software que solamente pintan los caminos críticos o cronogramas.

Los equipos de diseño tendrán más probabilidad de éxito y una mejor gestión de los riesgos al incorporar un especialista en riesgoso seguridad corporativa, y promover la interacción entre ellos, capacidad de negociación y consenso, sobre todo transparencia al momento de evaluar los Milestones del proyecto.

“Los planes no son nada; la planificación lo es todo”, Dwight D. Eisenhower

“Un buen plan es como un mapa de carreteras: muestra el destino final y normalmente la mejor forma de llegar a él”, H. Stanley Judd