RIESGOS CORPORATIVOS
Para lograr que toda la organización y stake holders tengan clara la idea de la conciencia operacional, se debe trabajar arduamente con todos, de forma de que estén todos involucrados en un proceso continuo y responsable, con la sencilla razón de que el resultado debe ser óptimo, continuo, competitivo y sostenible
Todos las empresas privadas, estatales, se encuentran expuestas a dos tipos de riesgos, el primero de ellos es el relacionado a la operación misma y como consecuencia del tipo de operación, ubicación geográfica, entorno social, delincuencia, entorno de desastres naturales, tipo de personas o empleados, entorno político, etc. Sin embargo existe adicionalmente el riesgo denominado funcional, que es el relacionado propiamente con el aspecto de la función en cuanto al alcance gerencial con la organización, conciencia operacional e involucramiento de la organización misma.
Muy comúnmente evaluamos los riesgos tan solamente operativos, pero muchas veces la ausencia de apoyo, el involucramiento o conciencia, ocasionan que los riesgos operativos se incrementen, agraven o tal vez se mitiguen.
Particularmente pienso que el 90% de los riesgos provienen del riesgo funcional.
RIESGOS OPERATIVOS
El riesgo operativo es el riesgo existente en toda organización como consecuencia de su actividad en el día a día. Esta motivado por factores externos e internos, y se traduce en pérdidas económicas.
En el ámbito económico, se denomina riesgo operativo a la posibilidad que exista de tener pérdidas financieras motivadas por el entorno de una organización.
En ese sentido, este tipo de riesgo se relaciona tanto con el comportamiento de los procesos propios de la empresa como con la coyuntura en la que se desenvuelva.
Este tipo de riesgo cuenta con la condición de inevitable, ya que es muy frecuente su aparición en todas las empresas. Esto responde a la propia condición humana, que precisa de periodos de adaptación y aprendizaje.
Factores causantes de riesgo operativo:
Existen distintas causas principales a la hora de estudiar el origen del riesgo operativo. Estas pueden clasificarse del siguiente modo:
Origen interno: Motivado por los riesgos inherentes a la misma organización que se estudie.
Origen externo: Toda organización es susceptible de ser afectada por los comportamientos propios del contexto socioeconómico en el que opere.
Recursos humanos: Al contar con la participación y el trabajo de personas, las empresas están condicionadas por las acciones y el desempeño de las mismas.
Relevancia tecnológica: En prácticamente la totalidad de negocios, existe una acentuada relevancia de la mecánica o la tecnología. Especialmente en la era digital y el mundo globalizado.
A raíz de estos grupos, es posible estudiar, en la cotidianidad económica y empresarial, la aparición de multitud de casos de riesgo operativo.
Principales ejemplos de riesgo operativo:
En el día a día de las sociedades mercantiles, existen ejemplos explicativos sobre este concepto. De este modo, es posible visualizar riesgos con carácter operativo en casos como los siguientes:
Errores de naturaleza humana: La mala conducta de los trabajadores, o la acometida de errores en su desempeño laboral, producen, a la larga, pérdidas para su compañía.
Fallas tecnológicas y mecánicas: El mal funcionamiento, la rotura o la llegada de la obsolescencia de dicha tecnología supone importantes problemas de riesgo operativo.
Diseño productivo ineficiente: El diseño de malas estrategias empresariales, la aplicación ineficiente de los recursos, lleva a una situación de riesgo operacional.
Efectos externos: Los vaivenes motivados por los ciclos económicos, o fenómenos como la inflación, así como la propia aparición de nuevos competidores pueden agravar los problemas financieros de una sociedad.
RIESGOS FUNCIONALES
Son los riesgos referidos a la gestión, el apoyo de la organización hacia los responsables de seguridad, así como de la percepción, el grado de responsabilidad percibida por todos los colaboradores.
Este viene a ser uno de los aspectos mas relevantes en el proceso, dado que de no tener resultados positivos en las varibales de análisis, es muy probable que impacte a los riesgos operacionales, en la forma de:
Eludir responsabilidades.
Culpar y no asumir faltas propias.
No liderar en su proceso sobre la protección de su patrimonio.
No reaccionar correctamente ante crisis operacionales como: incendios, desastres naturales, fraudes, sabotajes, extorsiones, acoso, huelgas, etc.
Ser cómplice o autor de un ilícito.
No apoyar y obstaculizar la gestión del proceso de protección.
Maltratar y genera un clima laboral inadecuado.
Seleccionar a personas inadecuadas para desarrollar gestión en el proceso.
No tomar acciones concretas y de acuerdo a recomendaciones para la protección del patrimonio.
Ausencia de apoyo y presupuestos para el proceso de poteccion.
Inversiones y gastos del proceso de protección no sale de las áreas de operación.
Ocultar, no informar, participar en ilícitos.
Desestimar, obstaculizar proyectos relacionados con la mejora de la protección, equipos de respuesta a contigencias, planes de continuidad del negocio.
Obstaculizar, postergar, aminorar, maquillar, los hallazgos o el proceso de las auditorías internas.
Variables para medir los riesgos funcionales:
Apoyo gerencial.
Conciencia operacional.
Involucramiento dueños de los procesos.
a. Apoyo gerencial
La supervivencia de la organización está basado en el proceso de continuidad del negocio, en el cual participa activamente toda la organización en cuanto al involucramiento y acción en este proceso.
En ello es importante el grado de madurez que tiene a organización con los riesgos, así como su respeto a los bienes valiosos para la operación relacionado con la información, personas, estructuras.
La protección de los bienes patrimoniales está en el campo de la prevención de pérdidas y su entorno seguro. Para el éxito de esta consideración es vital el apoyo incondicional de los niveles directivos y/o gerenciales de una organización. Es la Gerencia la que aporta los recursos y establece las directrices (aspecto tan importante como el anterior) para la ejecución e implementación de la gestión.
b. La conciencia y el liderazgo operacionales
El día de hoy las organizaciones operan de forma que tienen sumamente clara la necesidad de adoptar normas generales para impulsar su crecimiento, reducir el desperdicio, protegerse contra el riesgo, ser más sustentables, así como desarrollar una producción debidamente preparada para la su continuidad.
Estas normas les permiten a las empresas ahorrar tiempo y esfuerzo, así como el obtener el mejor conocimiento de empresas del mundo. Esto significa que no necesitan desperdiciar sus esfuerzos en lugares incorrectos.
En forma práctica estos estándares, le permitirán a las organizaciones la libertad de concentrar sus esfuerzos sobre lo que hacen mejor, fabricar brillantes productos nuevos, generando poderosas ideas creativas, proporcionando un gran servicio así como operar ante adversidades.
Sobre todo, con aquellas organizaciones que tienen representatividad internacional, los productos o servicios demuestran calidad, compatibilidad, consistencia, sostenibilidad y ayuda a crear un lenguaje común sobre el cual comercializar.
Las normas son particularmente importantes para las empresas que están a la vista del público, donde la reputación puede sufrir un daño catastrófico como resultado de un asunto ambiental o un problema que dañe a los clientes, así como nos ayudan a reducir la burocracia y las barreras al comercio. Así es como podemos estar seguros de que las normas de hecho ayuden a las organizaciones, más que frenarlas.
Las organizaciones cuentan normalmente con sistemas de control de Gestión de Calidad ISO 9001, Gestión ambiental ISO 14001, ISO 45001 Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional, Seguridad de la Información ISO/IEC 27001, Gestión de Energía ISO 50001, Gestión de la Continuidad del Negocio ISO 22301, todas ellas están sujetas a una serie de regulaciones internacionales tipo normas ISO.
Sin embargo al llevarse a cabo todas las actividades productivas, con las consideraciones anteriores se requiere que se lleven con responsabilidad con una buena conducción del equipo debidamente orientado hacia los valores y los objetivos trazados, pero erróneamente aún prevalece el concepto des integrado de los principios anteriores, lo correcto debe ser que todos los trabajadores deben caminar hacia esos principios que la organización está estableciendo: calidad, seguridad, medio ambiente, continuidad del negocio, etc.
Para lograr que toda la organización y stake holders tengan clara la idea de la conciencia operacional, se debe trabajar arduamente con todos, de forma de que estén todos involucrados en un proceso continuo y responsable, con la sencilla razón de que el resultado debe ser óptimo, continuo, competitivo y sostenible.
El éxito de incorporar a toda la organización a la práctica de los principios anteriores es con un sentido de profesar el ejemplo, la responsabilidad por imitación, ello es denominado comúnmente como el liderazgo operacional.
Finalmente, el concepto operacional es el máximo valor a la sostenibilidad de nuestra operación, y para mantener esta operación debemos actuar con todos estos principios de responsabilidad y liderazgo comentados líneas arriba.
c. Involucramiento de dueños en los procesos
Todas las empresas, compañías y organizaciones cuentan con el valioso elemento que son las personas que constituyen el equipo humano y profesional. Los medios técnicos, informáticos y las infraestructuras son importantes, lo cierto es que son las personas las que llevan a cabo los avances, los logros y los errores de las empresas para las que trabajan.
Son ellas las que, en última instancia, tienen que tomar las decisiones, lo que las convierte en responsables de la buena o mala marcha de la empresa. Por lo tanto, no es exagerado afirmar que el bien más apreciado de las empresas es el talento de las personas. Y el contexto actual, globalizado a nivel de economía, finanzas, mercado y tremendamente competitivo no ha hecho más que reforzar el valor de las personas, convirtiéndolas en el elemento que, a la hora de la verdad, marca las diferencias.
Más aún las personas son parte del equipo que enfrenta las contingencias y son participantes activos de la prevención de pérdidas. Sin embargo el aspecto personal o psicosocial como tener frustraciones, resentimientos, presión, acoso, ausencia de motivación, inteligencia emocional, motivación, etc.
Cuando, construimos un sistema de gestión en prevención de pérdidas, riesgos, continuidad del negocio, seguridad física, necesitamos diseñar un plan conjuntamente con toda la organización, dado que las personas de todas las áreas deben participar activamente en cuanto al conocimiento de los procesos, activos críticos, recursos apropiado, respuesta a eventos críticos, en general todo lo relacionado con la prevención y respuestas de eventos no deseados.
La madurez de la organización la vamos a observar por las siguientes consideraciones como:
El grado de cultura a los riesgos, que posee la organización.
Los resultados obtenidos en el control de pérdidas y las tendencias del riesgo.
Capacidad de continuidad del negocio ante crisis.
Lograr los indicadores a un nivel aceptable, definitivamente definen la madurez de la organización. El no lograrlos arrastra a toda la empresa a grandes pérdidas y responsabilidades de acuerdo a los niveles funcionales. Nuestra gestión es preservar el patrimonio y sobre todo la operación productiva. En ese sentido los resultados dependen grandemente del apoyo e involucramiento gerencial respecto de la madurez, específicamente con la cultura operacional sobre el manejo de riesgos y su mitigación.
